MANEJEMEN OPERASI

MAKALAH

MANEJEMEN OPERASI

Dosen Pembimbing :

Yayuk Sri Rahayu, SE, MM

Disusun Oleh:

Ircham Robbaq Azwar            (11510125)

Mohamad Bastomi                  (11510131)

Hebbi Endar S.                       (11510142)

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI MAULANA MALIK IBRAHIM

MALANG

2013

KATA PENGANTAR

 

            Dengan memanjatkan Puji syukur kehadirat ALLAH SWT, karena berkat rahmat, taufik serta hidayahnya kami masih diberi kesempatan dan kemampuan untuk menyusun makalah  dengan judul “MANAJEMEN OPERASI” guna memenuhi tugas Semester empat.

Tersusunnya makalah ini tidak lepas dari bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak. Oleh karena itu kami mengucapkan banyak-banyak terimakasih kepada:

1.      Ibu Yayuk Sri Rahayu, SE, MM selaku dosen pengampu mata kuliah BISNIS INTERNASIONAL yang memberikan arahan dan masukan dalam makalah ini.

2. Serta semua pihak yang telah membantu kami dalam penyusunan makalah ini yang tidak mingkin kami sebutkan satu persatu.

    Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempuran. Demi tercapainya suatu kesempurnaan kritik dan saran yang membangun sangat kami harapkan.

Demikaian hal yang dapat kami sampaikan, kami berharap makalah ini dapat berguna bagi pembaca.

Malang, 09 September 2013

Penyusun

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.. i

DAFTAR ISI. ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang Masalah. 1

1.2  Rumusan Masalah. 2

1.3 Tujuan. 2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Pengertian manajemen operasional 3

2.2 Sejarah Manajemen Operasi 5

2.3 Perspektif Manajemen Produksi/Operasi 7

2.4 Perancangan Sistem Operasi 9

2.5 Sistem Produksi/Operasi 11

2.6 Pendekatan Sistem Operasional 12

2.7 Tantangan dalam manajemen operasi 14

2.8  Strategi Operasi dalam Lingkungan Global 16

2.9  Empat  Strategi  Internasional 20

2.10  Studi Kasus. 21

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan. 26

DAFTAR PUSTAKA

BAB I
PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang Masalah

Beberapa bagian dari ilmu ekonomi yang senantiasa hidup dan kontroversial adalah studi perdagangan dan keuangan internasional. Akibat dari perdagangan internasional, baik dalam barang maupun jasa, dan lalu lintas keuangan internasional menyebabkan perekonomian setiap Negara kini menjadi semakin terkait erat satu sama lain dibandingkan dengan masa-masa sebelumnya.

Manajemen operasi menunjukkan peranan manajemen dalam tindakan (management in action), yaitu aplikasi dari konsep dan prinsip manajemen dalam praktek. Manajemen operasi adalah aplikasi dari konsep dasar dan prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan pada segmentasi organisasi yang memproduksi barang dan jasa (Rue dan Byars:1992). Konsep-konsep dasar (basic concepts) ialah bagaimana seharusnya menyelesaikan pekerjaan untuk menghasilkan sesuatu dengan melalui kegiatan orang lain (getting this done through the effors of other people). Prinsip-prinsip (principles) merupakan petunjuk/pedoman agar dalam mendapatkan sesuatu itu (barang, jasa) sesuai dengan yang diharapkan (efektif) dan dengan biaya/ongkos yang paling murah (efisien). Kegiatannya ialah proses perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian dengan bantuan metode/cara-cara teknik kerja yang terbaik, termudah dan termurah sehingga semua sumber daya (input) akan dapat ditransformasikan (transformation) menjadi barang atau jasa (output). Semua kegiatan kerja/ pengerjaan yang berhubungan dengan pemberian nilai tambah atau memproduksi disebut dengan operasi (operation).

Manajemen operasional adalah kegiatan untuk menciptakan nilai produk baik berupa barang maupun jasa melalui proses transformasi input menjadi output. Pendekatan sistem operasional terdiri dari proses transformasi manajerial, sistem komunikasi, output, dan sistem penguatan kembali (reenegizing).

Manajemen operasi sendiri adalah salah satu materi kuliah yang diberikan pada mata kuliah bisnis internasional. Materi ini akan dikaji lebih dalam oleh penulis. Mengingat pentingnya kedudukan manajemen operasi pada suatu perusahaan, sehingga penulis tertarik untuk meneliti hal-hal yang berkaitan dengan manajemen operasi. Karena tanpa manajemen yang baik dalam pengoperasian, suatu perusahaan akan mengalami masalah. Sehingga pengetahuan tentang manajemen operasi, mutlak diperlukan oleh setiap manajer.

Apakah yang dimaksud dengan manajemen operasi? Hingga seperti apakah proses manajemen operasi itu seharusnya? Dan hal-hal apa saja yang berkaitan dengan manajemen operasi? Semua itu akan dibahas dalam makalah ini.

1.2  Rumusan Masalah

1. Apa pengertian dari manajemen operasi ?

2. Bagaimanakah sejarah manajemen operasi ?

3.Bagaimanakah perspektif dalam manajemen operasi ?

4. Bagaimanakah sistem operasi dalam manajemen ?

5. Bagimanakah pendekatan dalam manajemen operasi ?

6. Bagaimanakah tantangan dalam manajemen operasi ?

7. Bagaimanakah tren dalam manajemen operasi ?

8. Bagaimanakah strategi operasi dalam lingkungan global ?

9  Bagaimanakah empat  strategi  operasi internasional ?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui dengan jelas tentang penjabaran pengertian manajemen operasi.

2. Mengetahui sejarah kemunculan manajemen operasi.

3.Mengetahui perspektif manajemen operasi dari beberapa hal.

4. Mengetahui sistem yang terdapat dalam manajemen operasi.

5. Mengetahuipendekatan yang digunakan dalam manajemen operasi.

6. Mengetahui tantangan yang muncul dari pelaksanaan bidang operasi.

7. Mengetahui tren yang muncul dari pelaksanaan manajemen operasi

8. Mengetahui strategi operasi dalam lingkungan global.

9  Mengetahui  empat  strategi  operasi internasional .

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian manajemen operasional

      Manajemen operasi terkait erat dengan proses yaitu aktivitas-aktivitas mendasar yang digunakan oleh berbagai organisasi untuk melakukan pekerjaan dan mencapai tujuan untuk memproduksi barang dan jasa yang digunakan orang setiap harinya.  Manajemen operasi merupakan serangkaian kegiatan yang digunakan perusahaan untuk mengubah berbagai macam input menjadi produk dan jasa akhir, (Griffin & Pustay,2006,192).

      Manajemen operasi merupakan desain sistematik, pengarahan dan pengawasan terhadap berbagai proses yang mengubah input menjadi output yang berupa barang-barang jadi maupun jasa. 

Jadi, dapat dikatakan bahwa kegiatan Produksi disebut juga dengan istilah operasi merupakan salah satu fungsi pokok bisnis disamping fungsi pemasaran, keuangan, personalia. Fungsi ini berkaitan dengan penggunaan sumber daya organisasi untuk mengubah bahan menjadi barang jadi atau jasa. Istilah "Operasi" (Operations) dalam Production/Operations Management diartikan sebagai kumpulan dari seluruh kegiatan yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa. Sedangkan "Production" diartikan sebagai proses konversi sumber-sumber yang dimiliki perusahaan menjadi output. Selanjutnya, istilah "Management" diartikan sebagai pengelolaan yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,  pengarahan, pengkoordinasian, dan pengendalian. Dengan demikian, Production/Operations Management didefinisikan sebagai pengelolaan sitematik (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan pengendalian) terhadap berbagai proses yang mengubah input menjadi output semua kegiatan yang secara langsung berhubungan dengan produksi barang dan jasa (James R Evan, Applied Production and Operations Management).

Konsep-konsep dasar (basic concepts) ialah bagaimana seharusnya menyelesaikan pekerjaan untuk menghasilkan sesuatu dengan melalui kegiatan orang lain (getting this done through the effors of other people). Prinsip-prinsip (principles) merupakan petunjuk/pedoman agar dalam mendapatkan sesuatu itu (barang, jasa) sesuai dengan yang diharapkan (efektif) dan dengan biaya/ongkos yang paling murah (efisien). Kegiatannya ialah proses perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian dengan bantuan metode/cara-cara teknik kerja yang terbaik, termudah dan termurah sehingga semua sumber daya (input) akan dapat ditransformasikan (transformation) menjadi barang atau jasa (output). Semua kegiatan kerja/ pengerjaan yang berhubungan dengan pemberian nilai tambah atau memproduksi disebut dengan operasi (operation), (Suryadi. 2007).

Operasi itu merupakan suatu proses kegiatan pengubahan bahan-bahan dasar menjadi hasil jadi (operation is the process of transforming input into output). Seluruh proses pengelolaan kegiatan tersebut disebut manajemen operasi, sehingga manajemen operasi dapat dikatakan sebagai proses memanajemeni produksi dalam organisasi.

Hakikat inti dari manajemen operasi adalah suatu proses memanajemeni kegiatan produksi dalam organisasi yang menghasilkan barang, jasa atau bahkan ide. Tugas utama dari manajer operasi adalah untuk mengembangkan bidang operasi yang selaras dengan kebutuhan pasar.

Manajemen operasi internasional menunjukkan pada aktivitas yang berhubungan dengan proses transformasi dalam perusahaan internasional. Manajemen operasi internasional adalah aktivitas dan proses yang berhubungan dengan proses perolehan sumber daya yang dibutuhkan perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa yang akan dijual.  Penentuan lokasi dimana pabrik dan fasilitas lain akan dibangun juga penting. selain itu, manajer operasi internasional juga memerhatikan manajemen logistik bahan baku, efisiensi perpindahan bahan baku menuju, di dalam, dan keluar perusahaan.

Adapun karakteristik perusahaan berorientasi global diantaranya adalah:

1. Pabrik dan fasilitas berlokasi dengan dasar global

2. Komponan bahan baku dan jasa yang dihasilkan dengan dasar global

3. Desain produk dan teknologi proses untuk seluruh dunia

4. Permintaan bukan berdasarkan local saja.

5. Logistik dan pengendalian persediaan bersifat global.

6. Perusahaan global diorganisasikan melalui divisi secara global

2.2 Sejarah Manajemen Operasi

Pada dasarnya Manajemen Produksi dan Operasi sudah lama terdapat, yaitu setelah manusia menghasilkan barang dan jasa. Walau pun sudah lama terdapat, tetapi kenyataannya baru mulai diperhatikan dan dipelajari sekitar dua abad yang lalu.

Usaha-usaha produktif telah dimulai sejak peradaban manusia mulai dikenal. Pada masa-masa itu, sektor produksi masih bersifat kerajinan tangan (handicraft era) sampai pada masa revolusi industri pada tahun 1800-an. Beberapa kejadian penting pada masa tersebut adalah sebagai berikut.

1. 1769, penemuan mesin uap oleh James Watt.
2. Perang revolusi (1776) dan lahirnya konstitusi AS (1789) yang mendorong perdagangan dan investasi modal dengan memberikan perlindungan terhadap hak kepemilikan pribadi.
3. Adam Smith (1776) mencetuskan apa yang disebutnya dengan istilah "division of labor", termasuk juga program pengembangan ketrampilan pekerja, penghematan waktu, dan penggunaan mesin-mesin yang single-purpose.

Setelah ini, konsep spesialisasi dan pembagian kerja mulai diterapkan dalam perusahaan. Pada tahap perkembangan selanjutnya, konsep ini dilengkapi oleh Charles Babbage dengan metode analisis kerja secara ekonomis dan pemberian kompensasi yang didasarkan oleh prestasi kerja.

Tahun 1800-an, ketika terjadi perang sipil (utara-selatan) di Amerika Serikat --masa pemerintahan presiden Abraham Lincoln-- terjadi perubahan besar-besaran di sektor industri, antara lain. Pengakuan perusahaan sebagai persons under the law dan diluncurkannya Undang-Undang Anti-trust untuk mengantisipasi kemungkinan kolusi di antara perusahaan-perusahaan besar sehingga tidak menjadi semacam praktek monopolistic enterprises.

Tahun 1900-an, Penemuan lampu listrik  oleh Thomas Alfa Edison, menjadi pemicu semakin membanjirnya suplai listrik bagi industri-industri di AS.Pada waktu itu, F.W. Taylor bekerja di perusahaan industri baja dan secara kebetulan menduduki jabatan yang memungkinkan untuk melakukan eksperimen atas beberapa gagasan. Taylor, menemukan berbagai macam ketidak-efisienan yang terjadi di perusahaan. Gagasan atas eksperimen yang dilakukannya didasarkan pada filosofi bahwa "pendekatan manajemen secara ilmiah dapat meningkat-kan efisiensi tenaga kerja". Berkaitan dengan filsafat ini, langkah-langkah efisiensi yang direkomendasikannya adalah sebagai berikut.

1. Mengumpulkan data dari masing-masing elemen kerja dan kemudian mengembangkan suatu prosedur kerja standar yang harus diikuti oleh pekerja.
2. Melakukan pemilihan, pelatihan, dan pengembangan keterampilan pekerja secara ilmiah.
3. Meningkatkan kerja sama antara manajemen dengan pekerja.
4. Membagi secara jelas batas pekerjaan antara manajemen dan pekerja.

Gagasan-gagasan yang dikembangkan oleh taylor ini membuat ia mendapat gelar sebagai "father of scientific management", dan zaman ini biasanya dikenal dengan istilah era manajemen ilmiah, (Ball, 2008).

Gagasan-gagasan Taylor membuat perusahaan menjadi semakin berorientasi pada produksi dan berakibat pada terjadinya over-production. Kondisi ini memaksa sektor industri "back to the basic", yaitu mencari keseimbangan kembali antara produksi dan pemasaran misalnya. Keseimbangan ini kemudian dilakukan dengan apa yang disebut dengan operation research yaitu tekhnik-tekhnik kuantitatif yang secara sistematis (nelalui metode matematis dan/atau statistik) untuk menyelesaikan permasalahan yang timbul.

Perkembangan dunia usaha membuat masalah-masalah yang timbul semakin complicated. Kerumitan ini mengakibatkan tekhnik-tekhnik riset operasi yang semula hanya dilakukan secara manual, harus dioperasikan dengan menggunakan peralatan pendukung. Pada masa inilah, komputer sebagai data-base dan alat analisis mulai diperkenalkan.

Dipertengahan tahun 90-an perusahaan multinasonal terbesar mengadminitrasikan kekuasaan terbesar dari perdagangan internasional dalam persediaan rantai pasokan mereka. Perusahaan ini telah memperbaiki manajemen operasi mereka dengan mengangkat manajemen terbaik dan terdekat dan mereka meningkatkan kemampuan didalam manajemen mutu terpadu yang sering disebut dengan Total Quality Management (TQM). Operasi terpadu dan inovasi dalam teknologi dan informasi untuk menperbaiki persediaan rantai pasokan. Manajer meminimalisasi biaya, menigkatkan pelayanan, dan persediaan produk yang lebih baik dengan meluaskan rantai pasokan internasional dengan mengencangkan koordinasi didalam, merubah lokasi dalam rantai pasokan dan menemukan jalan untuk melayani pelanggan tertentu.

Pada tahun 1993, Hendry Ford dan Charles Sorensen menggabungkan apa yang mereka tahu tentang standarisasi suku cadang dengan lini perakitan dan pengepakan makanan industry mail-order, ditambah konsep lini perakitan (assembly line) dimana para pekerja hanya berdiri di satu tempat dan bahan yang bergerak.

Pengendalian mutu adalah sumbangsih berharga lain di bidang manajemen operasi. Walter Shewhart (1924) menggabungkan pengetahuan yang dimilikinya tentang statistic dengan pentingnya suatu pengendalian mutu, dan membuat suatu peta kendali mutu dari produk yang diambil dari sampel. W. Edwards Deming (1950) dan Federick Taylor percaya bahwa manajemen harus berbuat lebih banyak untuk meningkatkan proses dan lingkungan kerja agar mutu dapat lebih ditingkatkan.

Manajemen operasi dapat terus berkembang dengan bantuan disiplin ilmu lainnya, termasuk teknik industry dan ilmu manajemen. Disiplin ilmu ini, seiring dengan ilmu statistic, manajemen, dan ekonomi telah banyak menyumbang untuk produktivitas yang lebih baik.

Peran utama manajemen operasi yaitu menciptakan potensi untuk meraih nilai yang maksimal bagi perusahaan, (Griffin & P ustay, 2006, 193).

2.3 Perspektif Manajemen Produksi/Operasi

Ruang lingkup Manajemen Operasi mencakup tiga aspek utama yaitu :

a)      Perencanaan Sistem Produksi

Perencanaan Sistem Produksi ini meliputi Perencanaan  Produk,  Perencanaan Lokasi Pabrik, Perencanaan Layout Pabrik, Perencanaan Lingkungan Kerja, Perencanaan Standar Produksi.

b)      Sistem Pengendalian Produksi  

Meliputi pengendalian proses produksi, bahan, tenaga kerja, biaya, kualitas dan pemeliharaan.

c)      Sistem  Informasi  Produksi 

 Aspek ini meliputi struktur organisasi, Produksi atas dasar pesanan, Mass Production.

Ketiga aspek dan komponen-komponennya tersebut agar dapat berjalan dengan baik perlu planning, organizing, directing, coordinating, controlling (Management Process). Dalam perencanaan manajemen produksi/operasi, perencanaan hingga pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan pendekatan kalsifikasi hirarkhis  (Hierarchical Classifications). Artinya, perencanaan dan keputusan ditempatkan pada tiga kategori yakni:

a)  Strategic Plans and Decisions: Pada tataran ini, perencanaan dan keputusan memiliki skop yang luas dan meliputi seperti misalnya, penentuan product line, distribution and marketing channel, new plant and warehouse, dll.

b)  Tactical Plans and Decisions: Merupakan keputusan-keputusan perencanaan taktis terutama yang terkait penyusunan skedul operasi, alokasi dana, penggunaan mesin, perencanaan tingkat produksi , penentuan jumlah tenaga kerja yang diperlukan, penentuan perlu tidaknya lembur, penentuan perlu tidaknya persediaan dan berapa banyak.

c)  Operational Plans and Decisions: Merupakan keputusan jangka pendek yang terkai misalnya menetukan pekerjaan yang harus dilakukan hari ini atau minggu ini, menentukan siapa melakukan tugas apa, menentukan tugas-tugas apa yang harus diprioritaskan. Perencanaan dan keputusan operasional ini merupakan tingkatan yang terakhir yang mencakup perencanan dan keputusan tugas-tugas rutin sehari-hari, nisalnya penjadualan karyawan dan peralatan, penyesuaian tingkat produksi, keputusan melakukan tindakan-tindakan penyesuaian bila terjadi hal -hal yang tidak diinginkan dalam pengoperasian mesin, pengawasan terhadap kualitas produksi.

 Perencanaan dan keputusan pada tataran strategic diambil oleh mereka yang berad pada tingkatan tertinggi dalam organisasi, yang kemudian perencanaan dan keputusan pada tingkat strategic tersebut perlu diterjemahkan dan dijadikan pedoman atau batasan dalam perencanaan dan keputusan taktis. Selanjutnya perencanaan dan keputusan taktical, yang dibuat berdasarkan perecanaan dan keputusan stratejik, dijadikan pedoman bagi perencanaan dan keputusan operational.

2.4 Perancangan Sistem Operasi

Mencari konsumen potensial dan mengevaluasi produk dan jasa merupakan salah satu cara untuk perancangan strategi perusahaan. Perancangan system operasional meliputi pembuatan keputusan mengenai apa dan dimana mereka akan diproduksi dan oleh siapa.

Perancangan dan perencanaan barang/jasa:

(1) menghasilkan ide, barang, dan jasa.

(2) Memilih ide yang secara teknologi dapat dikerjakan dengan mudah (feasible), dapat dipasarkan dan sesuai/ cocok dengan keseluruhan strategi perusahaan.

(3) Menghasilkan perancangan barang dan jasa final.

Rancangan tambahan computer/ Computer Aided Design (CAD). Saat ini perancangan produk meliputi berbagai proses yang melibatkan kreatifitas, testing prototype atau model kerja dengan CAD. CAD memungkinkan perancangan produk, drafting, dan tes agar penyajiannya bagus dan menarik lewat komputer.Karena hampir 80% biaya produk ditetapkan oleh rancangan, kebanyakan pabrik/pengusaha cenderung menggunakan teknik yang semu, dimana perancangan dan teknisi pabrik bekerjasama untuk menyederhanakan rancangan. Jadi, computer membuat suatu rancangan yang dapat digunakan secara otomatis dan mengawasi seluruh proses operasional.

Perancangan kapasitas adalah keputusan operasional yang mempertimbangkan kuantitas barang/jasa yang akan diproduksi. Bill of material adalah daftar jenis dan jumlah bagian yang diperlukan untuk menghasilkan produk yang diinginkan. Keputusan kedua dalam merancang system operasi adalah berapa banyak produk/jasa yang akan dihasilkan. Hal ini disebut perencanaan kapasitas suatu proses meramalkan permintaan dan kemudian memutuskan sumber daya apa yang diperlukan untuk dapat memenuhi permintaan. Perubahan kapasitas meliputi waktu kerja, shift personal, subkontrak dan penggunaan persediaan.Perubahan kapasitas meliputi tambahan atau perpindahan kapasitas dengan ekspansi fasilitas fisik, atau ekspansi kontrak.

Pemilihan proses menentukan bagaimana barang/jasa dihasilkan yang melibatkan keputusan teknologi:

(1) pilihan teknologi utama (mayor).

(2) Pilihan teknologi pendukung(minor).

(3) Pilihan komponen-komponen tertentu.

(4) Computer Aided Design (CAD)/Computer Automated Manufacturing (CAM) dan Computer Integrated Manufacturing (CIM).

Pemeliharaan arus proses tergantung pada sifat dan keadaan sistem. Pemilihan lokasi fasilitas. Tujuan dari perencanaan lokasi adalah untuk memanfaatkan kapasitas yang ada dalam sistem dengan cara yang dapat meminimalkan produksi total dan biaya distribusi untuk setiap fasilitas tambahan, fixed cost dan variable cost terjadi. Analisa lokal diproses dengan menentukan kebutuhan-kebutuhan lokasi dan mengevaluasi alternatif daerah, komunitas dan tempat tertentu dengan menggunakan: (1) model keuangan tradisional, (2) program linier, (3) model statistik, (4) model simulasi komputer dan (5) model rating faktor lokasi.

Perencanaan penyusunan tata ruang. Dalam penyusunan tata ruang, proses dan alat keputusan diterjemahkan ke dalam pengaturan fisik untuk produksi ruangan harus tersedia untuk:

a.       fasilitas produksi.

b.      Fasilitas non produksi.

c.       Fasilitas pendukung.

Ruang juga harus menyediakan untuk ruangan bahan atau kapasitas tambahan.Layout yang bagus untuk meminimalkan ruang untuk penanganan bahan dan alat memuaskan faktor-faktor lain. Tata ruang dapat ditentukan oleh arus kerja atau fungsi-fungsi dalam sistem operasional. Tata ruang arus kerja merupakan perencanaan yang mempertimbangkan:

-          penyusunan tata ruang produksi (product layout) digunakan untuk memproduksi yang telah standar dan biasanya dengan volume output besar dan dikerjakan dengan proses yang sama dari awal sampai akhir.

-          Penyusunan tata ruang proses (process layout) untuk mengatur produksi berdasarkan tugas. Process layout berorientasi proses dan sesuai untuk sistem operasi terputus bila aliran kerja tidak standar/bebas, penyusunan tata letak dimana alat yang sejenis atau yang mempunyai fungsi sama ditempatkan di bagian yang sama dan pengelompokan personalia dan mesin mengerjakan pekerjaan sejenis.

-          Penyusunan tata ruang posisi tetap (fixed position layout) untuk menangani produk-produk yang besar dan berat.

Penyusunan tata ruang fungsi merupakan perencanaan tata ruang yang mempertimbangkan: (1) tata ruang penyimpanan untuk meminimalkan biaya persediaan dan biaya penyimpanan. (2) Tata ruang pemasaran untuk memaksimalkan pengenalan, promosi, dan penjualan produk. (3) Tata ruang proyek untuk membangun proyek atau satu jenis produk dalam suatu bangunan.

Rancangan kerja mempengaruhi biaya operasi. Ada dua masalah penting dalam rancangan kerja: (1) tingkat keahlian, dan (2) perilaku pegawai yang dibawa ke tempat kerja serta keselamatan kerja.

2.5 Sistem Produksi/Operasi

Seperti  yang  telah  dikatakan  sebelumnya  bahwa  produksi  adalah  proses konversi sumber-sumber yang ada dalam perusahaan menjadi produk (output). Dengan demikian, system produksi didefinisikan sebagai kumpulan dari semua kegiatan dan operasi yang saling berkaitan dalam rangka menghasilkan barang dan jasa.

Input : -    Tenaga kerja -    Manajer -    Peralatan -    Material -    Jasa-jasa -    Tanah -    Energy

Pelanggan dan partisipasi klien

Operasional dan transformasional

Informasi terhadap kinerja

Output : -    Barang -    Jasa

 

Input dalam suatu proses produksi mmpunyai variasi yang berbeda antara industry yang satu dengan yang lain. Input  pada  sistem  produksi  adalah  sumber-sumber  utama, dan sumber-sumber lain yang  diperlukan  untuk  mendukung  kesel uruhan proses produksi, yang ditransformasi menjadi produk yang diinginkan. Diambil  contoh  misalnya,  bahan  baku  dan  bahan  penolong,  mesin, tenaga kerja, energi, informasi mengenai permintaan, kondisi ekonomi, dan  strategi  bersaing,  dll.  Semua  input  tersebut  masuk  dalam  proses transormasi  atau  kreasi  menjadi  produk.  Produk  di  sini  bisa  berupa barang, bisa juga berupa jasa.

Dalam proses input dan output juga dipengaruhi oleh partisipasi konsumen dan informasi tentang kinerja sumber daya baik internal maupun eksternal. Partisipasi customer terjadi ketika pihak customer tidak hanya menrima output, tetapi juga bertindak proaktif dalam proses transformasi tersebut. Sebagai contoh transformasi yang dilakukan dalam proses belajar mengajar di kelas, maka mahasiswa sebagai customer dapat melakukan aktifitas diskusi dalam setiap penyampaian materi kuliah. Dan informasi kinerja dapat di peroleh dari lingkungan internal dan eksternal. Dari lingkungan internal dapat di lakukan dalam proses laporan masing-masing bagian yang terkati dalam suatu perusahaan, misalnya : lap. Keuangan, lap. Persediaan, lap. Tentang tenaga kerja dll. Sedangkan informasi eksternal dapat berupa informasi tentang pasar, laporan pemerintah, maupun laporan dari pemasok dan konsumen.

Produktivitas merupakan ukuran efisiensi ekonomi yang menyatakan nilai output dibandingkan nilai input yang dipakai untuk menciptakan putput itu.

2.6 Pendekatan Sistem Operasional

Proses transformasi manajerial merupakan tugas manajer untuk mengubah input dengan cara yang efisien dan seefektif mungkin menjadi output. Pendekatan yang paling komprehensif dan bermanfaat adalah dengan menggunakan fungsi-fungsi manajerial sebagai kerangka kerja/ framework untuk mengorganisasikan pengetahuan manajerial.

Komunikasi sangat penting bagi proses manajerial karena dua alasan:

-  menggabungkan fungsi-fungsi manajerial:

(a)  Penting untuk pemilihan, penilaian dan training manajer dalam berperan di struktur organisasi.

(b) Kepemimpinan yang efektif dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk motivasi tergantung pada komunikasi.

(c) Untuk menentukan/melihat apakah pekerjaan berjalan sesuai dengan rencana yang telah dibuat.

-  Untuk menghubungkan perusahaan dengan lingkungan eksternalnya.

Output. Tugas manajer untuk menjamin/menjaga dan menggunakan input perusahaan dan mengubahnya melalui fungsi manajerial ke dalam output.

Ada juga pendekatan Five  P’s,  :

Menurut pendekatan  Five  P’s,  sistim  produksi/  operasi  didefinisikan sebagai  proses  penggunaan  sumber-sumber  untuk  mengubah/  mentransformasi input menjadi output yang diinginkan.Bagan Sistem Produksi/ Operasi berdasarkan pendekatan Five P’s.

Five P’s dalam konteks Manajemen Operasi :

1) People meliputi tenaga kerja langsung dan tenaga kerja tidak langsung.

2) Plant mencakup pabrik atau kantor cabang dimana produksi dilakukan.

3) Parts meliputi bahan-bahan. Sumber daya yang diolah dalam sistim.

4) Process meliputi prosedur, dan tahap-tahap pelaksanaan produksi.

5) Planning dan Control Sysem merupakan prosedur dan manajemen informasi yang digunakan untuk mengoperasikan sistem.

Fungsi transformasi meliputi bentuk-bentuk seperti :

  Fisik, misalnya manufaktur

  Lokasi, misalnya transportasi

  Pertukaran, misalnya pengecer

  Storage, misalnya penggudangan

  Fisiologikal, misalnya perawatan kesehatan

  Informasional, misalnya telekomunikasi

Sistem penguatan kembali (reenegizing) penting untuk diperhatikan bahwa dalam model sistem manajemen operasional beberapa output akan menjadi input kembali. Begitu pula profit, kelebihan pendapatan terhadap biaya akan diinvestasikan kembali dalam bentuk kas dan barang-barang capital (mesin, peralatan, bangunan-bangunan dan persediaan). Pendekatan sistem operasional ini digambarkan oleh H. Weihrich dan H. Koontz.

2.7 Tantangan dalam manajemen operasi

Permasalahan utama dalam manajemen operasi internasional berkaitan dengan hal-hal berikut ini:

·         Peningkatan produktivitas (mengahsilkan output maksimal dengan input tertentu).

·         Peningkatan efisienasi (menghasilkan output maksimal dengan input minimal).

·         Riset dan pengembangan.

·         Integrasi vertikal dan horizontal bisnis terkait.

Berkaitan dengan keempat permasalahan di atas, sebagai contoh dapat dikemukakan bagaimana pentingnya pengambilan keputusan manajemen operasi internasional yang strategis dilihat dari aspek sebagai berikut:

1.      Pengadaan dan Ketersediaan Sumber Daya Material untuk Operasi

Masalah pokok yang dihadapi sehubungan dengan persoalan pengadaan dan ketersediaan sumber daya material untuk memperlancar proses operasi adalah mengenai pemilihan antara sistem sentralisasi (yang berarti standarisasi) atau desentralisasi (yang berarti spesialisasi). Sistem sentralisasi berkaitan dengan masalah standarisasi produk secara global melalui transfer proses dan prosedur operasi dari perusahaan induk ke cabang atau anak perusahaan di luar negeri. Beberapa manfaat dengan sistem standarisasi ini antara lain sebagai berikut.

·         Memanfaatkan skala ekonomi.

·         Menghindari duplikasi fasilitas.

·         Memudahkan spesifikasi produksi dengan pengarahan dari kantor pusat.

·         Memudahkan kontrol kualitas produk.

Meskipun demikian, walaupun terdapat beberapa manfaat seperti disebutkan di atas, ternyata dalam menjalankan fungsi manajemen operasi internasional, perusahaan multinasional tetap mendapat kesulitan, terutama yang berkaitan dengan permasalahan lingkungan, terutama yang berkaitan dengan permasalahan lingkungan, seperti ketentuan host country tentang ukuran, perlengkapan, operasi, dan lain-lain. Untuk mengatasi kesulitan ini, biasanya dilakukan sistem desentralisasi dengan melakukan spesialisasi untuk masing-masing lokasi pabrik / plant.

            Dengan demikian, dalam melaksanakan fungsi operasi internasional yang berkaitan dengan masalah pengadaan dan ketersediaan sumber daya material (Procurement & sourcing), maka perusahaan multinasional atau internasional memilih opsi sebagai berikut.

·         Sistem  sentralisasi dengan standarisasi, yaitu memproduksi seluruh produknya di satu lokasi dan memasarkan ke seluruh pasar yang dimasukinya.

·         Sistem desentralisasi dengan spesialisasi, yaitu mempersiapkan network   atau jaringan pabrik/plant di beberapa bagian di dunia/tempat dengan masing-masing spesialisasi produk tertentu.

Sistem apapun yang dipakai, pada hakikatnya bertujuan untuk mencapai produktivitas, efisiensi, dan efektivitas sistem operasi secara internasional. Hal ini yang mendorong MNC atau international company  menempatkan industrinya yang padat karya (labor intensive) di negara sedang berkembang yang biasanya memiliki tenaga kerja yang relatif banyak dan murah.

      Pilihan sistem operasi internasional ini juga tercermin dari keadaan industri manufacturing, misalnya industri otomotif atau mobil yang ditujukan untuk alokasi pembuatan komponen mobil merek, seperti bodi buatan Kanada, transmisi buatan Jerman, mesin buatan USA, elektronik buatan Jepang, dan kaca buatan Belgia. Contoh lain dibuktikan dari pembuatan pesawat Boeing di USA yang 30 % dari komponennya berasal dari berbagai negara. kemudian dalam pemasarannya, juga dilakukan penyesuaian-penyesuaian dengan lingkungan pasar yang dimasukinya, seperti selera konsumen ketentuan promosi dan distribusi, peraturan emission dan pollution control, dan lain-lain.

2.      Lokasi pabrik/industri (Plant Location)

Berkaitan dengan pemilihan lokasi pabrik/plant location, biasanya dilakukan dengan proses sebagai berikut.

·         Pemilihan suatu negara tertentu.

·         Pemilihan tempat/lokasi di dalam negara tertentu tersebut.

Beberapa faktor yang mempengaruhi pemilihan ini antara lain sebagai berikut.

·         Banyaknya konsumen.

·         Biaya faktor produksi.

·         Kebijakan pemerintah.

·         Peraturan devisa dan sistem kurs valas.

·         Ketersediaan infrastruktur.

Penentuan faktor mana yang paling penting, akan tergantung pada tipe investasi dan industri yang akan didirikan, apakah padat karya, padat modal, high-tech, industri ringan, atau pertambangan, dan lain-lain.

3.      Dsain pabrik (Plant Design)

Permasalahan desain pabrik (plant design) akan sangat ditentukan oleh tipe teknologi manufakturing yang akan digunakan, misalnya untuk industri petrochemicals, synthetics fibre, chemicals yang didirikan di USA, Eropa, Jepang akan sangat high-tech dan otomatis. Sedangkan yang di Asia less high-tech dan semi otomatis.

4.      Ukuran Pabrik (Plant Size)

Besarnya ukuran (plant size) biasanya akan ditentukan oleh faktor market size yang akan dilayani dan kebijakan integrasi untuk pencapaian skala ekonomi tertentu dan kebijakan pemerintah lokal.

2.8  Strategi Operasi dalam Lingkungan Global

Dalam situasi dan kondisi yang terus berkembang, maka banyak perusahaan membuat keputusan untuk menegmbangkan bisnis ke dunia internasional. Ada berbagai alasan kuat yang mendasari perusahaan menjadi global, diantaranya adalah sebagia berikut :

1. Efisiensi Biaya

Banyak cara yang telah dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secara internasional untuk dapat mengurangi berbagai biaya antara lain dengan:

a). Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya tenaga kerja rendah.

b). Pemanfaatan adanya kesepakatan perdagangan yang berdampak pada

2.  Perbaikan Manajemen Rantai Pasokan

Dengan menempatkan fasilitas di negara dimana sumber daya tertentu berada maka pengelolaan manajemen rantai pasokan dapat lebih terjamin.

3.  Pemberian produk yang lebih baik

Karena karakteristik produk yang diinginkan konsumen sangat bervariasi dan ditentukan oleh masing-masing lokasi maka banyak perusahaan yang beroperasi secara internasional menempatkan diri di negara dimana produknya dipasarkan misalnya disesuaikan dengan budaya yang berlaku .

4. Menarik pasar Baru

Perusahaan yang wilayah pemasarannya di dalam negeri sudah terbatas maka dapat memanfaatkan pasar luar negeri yang masih terbuka.

5. Belajar untuk beroperasi yang lebih baik

Banyak perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dari negara lain untuk alih teknologi, mengadakan riset bersama ataupun kerjasama dalam desain serta kegiatan operasional lainnya.

6. Bisa mendapatkan dan mempertahankan bakat global

Perusahaan yang memiliki karyawan yang baik, dapat memberikan kesempatan karir yang lebih baik dengan cara beroperasi secara global sehingga dapat memper tahankan karyawan .

2.8.1 Supply Chain Management

Menurut Heizer dan Render (2000, p434) manajemen rantai pasokan (supply chain management) adalah pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan.

2.8.1.1 Tujuan Supply Chain Management

Menurut Heizer dan Render (2000, p435) tujuan supply chain management adalah untuk membangun sebuah rantai yang terdiri dari para pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Manajemen rantai pasokan mencakup aktivitas untuk menentukan:

1) Transportasi ke vendor.

2) Pemindahan uang secara kredit dan tunai.

3) Para pemasok.

4) Bank dan distributor.

5) Utang dan piutang usaha.

6) Pergudangan dan tingkat persediaan.

7) Pemenuhan pesanan.

8) Berbagi informasi pelanggan, prediksi, dan produksi.

2.8.1.2 Strategi Supply Chain

Strategi supply chain menurut Heizer dan Render (2000, p438) :

1)  Banyak pemasok (many supplier).

Dengan strategi banyak pemasok (many supplier), pemasok menanggapi permintaan dan spesifikasi “permintaan dan penawaran”, (request for quotation), dengan pesanan yang pada umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran terendah.

2)  Sedikit pemasok (few supplier).

Strategi yang memiliki sedikit pemasok (few supplier) mengimplikasikan bahwa daripada mencari atribut jangka pendek, seperti biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang dengan beberapa pemasok yang setia.

3)  Integrasi vertikal (vertical integration).

Integrasi vertikal (vertical integration) berarti mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributor.

4)  Jaringan Keiretsu (Keiretsu networks).

Keiretsu adalah sebuah istilah bahasa Jepang untuk menggambarkan para pemasok yang menjadi bagian dari sebuah perusahaan.

5) Perusahaan virtual (virtual company).

Perusahaan virtual (virtual company) adalah perusahaan yang mengandalkan beragam hubungan pemasok untuk menyediakan jasa atas permintaan yang diinginkan. Juga dikenal sebagai korporasi berongga atau perusahaan jaringan.

2.8.2 Strategi Lokasi

Penentuan lokasi pabrik sangat menentukan kelangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang. Pemilihan lokasi berarti menghindari sebanyak mungkin seluruh segi-segi negatif dan mendapatkan lokasi dengan paling banyak faktor-faktor positif.

Penentuan lokasi yang tepat akan meminimumkan beban biaya (investasi dan operasional) jangka pendek ataupun jangka panjang, dan ini akan meningkatkan daya saing perusahaan. Letak geografis suatu pabrik mempunyai pengaruh terhadap sistem produksi yang ekonomis, karena banyak faktor-faktor yang memengaruhi letak fasilitas/mesin-mesin dalam pabrik, dan yang lebih penting lagi karena lokasi tersebut akan memengaruhi besarnya biaya operasi ataupun biaya kapital.

Faktor yang mempengaruhi Keputusan Lokasi:

·         Produktivitas Tenaga Kerja

·          Nilai Tukar

·         Biaya

·         Sikap

·         Kedekatan dengan Pasar

·         Kedekatan dengan Pemasok

·         Kedekatan dengan Pesaing (Clustering)

Sedangkan untuk faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan lokasi yaitu:

·         Biaya tenaga kerja (termasuk upah, serikat pekerja, produktivitas)

·         Ketersediaan tenaga kerja (termasuk sikap, usia, distribusi, dan keterampilan)

·         Kedekatan dengan bahan baku dan pemasok

·         Kedekatan dengan pasar

·         Negara dan pemerintah daerah kebijakan fiskal (termasuk insentif, pajak, kompensasi pengangguran)

·         Utilitas (termasuk gas, listrik, air, dan biaya mereka)

Faktor-faktor lain (faktor sekunder) yang Mempengaruhi Pemilihan Lokasi:

1.   Situs biaya (termasuk tanah, ekspansi, drainase parkir,)

2.   Transportasi ketersediaan (termasuk kereta api, udara, air, dan jalan antar negara bagian)

3.   Kualitas-hidup masalah (termasuk semua tingkat pendidikan, biaya hidup, kesehatan, olahraga, kegiatan budaya, transportasi, perumahan, hiburan, fasilitas keagamaan.

4.   Devisa Termasuk tarif dan stabilitas

5.   Kualitas pemerintah (termasuk stabilitas, kejujuran, sikap terhadap bisnis baru - baik di luar negeri atau lokal)

Perangkap Dalam Pemilihan Lokasi

1.  Lokasi sulit mendapatkan tenaga kerja .

2.  Lokasi dengan harga tanah murah, tetapi kondisinya jelek sehingga perlu biaya mahal untuk membuat pondasi.

3.   Lokasi diluar kota dengan harga murah, tetapi fasilitas prasarana jalan dan saran transportasi belum dibangun.

4.   Lokasi di sekitar pemukiman dan sulit membuang limbah.

Tahap Pemlihan Lokasi Pabrik

1.  Melihat kemungkinan beberapa alternatif daerah yang akan dipilih

2.  Melihat pengalaman orang lain dan pengalaman sendiri untuk menentukan lokasi pabrik.

3.  Mempertimbangkan dan menilai alternatif pilihan yang menguntungkan.

4.  Pemilihan Berbagai Alternatif Lokasi

2.8.2.1 Analisa Lokasi Fasilitas Global

Menggunakan faktor kunci sukses untuk memilih negara, diantaranya dengan mempertimbangkan tingkat ekonomi nasional, tingkat inovasi, jumlah penduduk yang trampil, tingkat perubahan teknologi, stabilitas pemerintahan, pertanggung jawaban produk, pembatasan ekspor, kesamaan bahasa, etika kerja, tingkat pajak, inflasi, ketersediaan bahan baku, tingkat bunga, jumlah penduduk dan ketersediaan sarana jalan.

2.9  Empat  Strategi  Internasional

·         Strategi Internasional

Strategi Internasional menggunakan ekspor dan lisensi untuk memasuki pasar global. Sesuai dengan gambar diatas, strategi ini tingkat tanggapan lokalnya rendah karena kita mengekspor atau mengerjakan lisensi, keuntungan dari efisiensi biaya sedikit karena meggunakan proses produksi yang tidak dekat dengan pasar barunya. Akan tetapi strategi ini adalah yang paling mudah dibanding yang lain karena ekspor hanya butuh perubahan sedikit sedang lisensi hanya mengandung resiko kecil bagi pemegangnya.  

·         Strategi Multidomestik

Strategi ini merupakan keputusan tersebar di setiap Negara untuk meningkatkan penanggapan local denagn membagi kewenangan atau desentralisasi yang berarti memberi otonomi yang cukup berarti. Cara yang dilakukan dengan mendirikan perusahaan cabang, menyediakan waralaba atau usaha patungan yang mandiri. Contoh perusahan yang menggunakan strategi ini adalah: McDonald.

·         Strategi global

Strategi Global merupakan keputusan yang terdesentralisasi dimana kantor pusat mengkoordinasikan standardisasi dan pembelajaran diantara fasilitas. Strategi ini tepat diterapkan pada saat perusahaan focus efisiensi biaya tetapi respon lokalmya rendah. Contoh perusahaan yang telah menerapkan strategi ini adalah Caterpillar.

·         Strategi Transnasional

Strategi ini menggabungkan keuntungan dan efisiensi skala global dengan respon local. Strategi ini menjelaskan kondisi dimana segala input baik material, tenaga kerja maupun pemikiran keluar dari batasan nasional. Untuk perusahaan yang menggunakan strategi ini, aktifitas utamanya tidak terpusat di perusahaan induk tetapi tiap cabang melaksanakan tugasnya sendiri. Akan tetapi walaupun tersebar tetapi terfokus sehingga efisiensi dan fleksibel dalam jaringan yang saling terkait. Contoh perusahan yang telah menerapkan strategi ini adalh Nestle, Reuters, Citicorp.

2.10  Studi Kasus

Applichem merupakan perusahaan kimia multinasional yang memiliki enam pabrik produksi yang berlokasi di seluruh dunia. perusahaan manufaktur ini menyediakan bahan kimia untuk penelitian biologi, farmasi dan klinis. Berawal dari sebuah studi kasus yang disiapkan oleh Harvard Business School difokuskan sebuah perusahaan multinasional - Applichem - yang diproduksi produk kimia, bernama "Release-ease", sejak tahun 1952 (HBS, 1986). Produk tersebut dikembangkan untuk menanggapi permintaan pelanggan untuk membantu dalam merumuskan plastik senyawa moulding yang dirilis dengan mudah dari cetakan logam setelah dibentuk kompresi. Kimia produk ini dijual sebagai bedak kering. Applichem telah mengadakan paten, dan produk tersebut telah menjual cukup baik, dengan keuntungan yang baik bagi perusahaan pada tahun 1982.
Enam pabrik produksi Applichem adalah Gary Indiana, Canada, Mexixo, Frankfurt, Amerika Latin, Venezuela, Jepang. Namun hanya di Frankfurt yang dapat berkembang dengan baik Kualitas dan spesifikasi produk yg lebih baik ditemukan di EROPA yakni di FRANKURT, Karena persaingan atas “penjualan, ekspor, maupun impor” sangat pesat untuk wilayah Eropa dibandingkan AS maupun negara lain jadi : Kualitas & spesifikasi produk lebih dimonitor di EROPA.

Dalam konteks ini, perusahaan multinasional terkemuka yang mengadopsi strategi kompetitif baru, salah satu manajemen rantai pasokan global, dengan koordinasi yang meningkat di seluruh anak perusahaan lokal, pemasok, distributor, pengecer, dan operator logistik. Tidak hanya aliran material dikelola secara global, namun arus informasi dan uang juga. Daya saing perusahaan manufaktur global ditentukan, untuk sebagian besar, oleh fleksibilitas tertanam dalam desain jaringan rantai pasokan, termasuk sourcing, manufaktur, dan distribusi. Teori perusahaan multinasional secara tradisional berupaya untuk menjelaskan mengapa perusahaan dapat benar-benar memperoleh manfaat dari operasi di luar negeri karena muncul, pada pandangan pertama, bahwa skenario global masih jauh dari menarik (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Bahkan, keuntungan dari operasi luar negeri relatif murni terhadap operasional domestik terletak pada pilihan fleksibilitas jauh lebih besar bahwa kegiatan multinasional membawa ke perusahaan global.

Dalam tulisan ini kami menganalisis kasus perusahaan - Applichem - yang dioperasikan enam tanaman di 80 untuk membuat produk kimia yang disebut "Release-kemudahan". Studi kasus awalnya diterbitkan oleh Harvard Business School pada 1986. Analisis bahwa perusahaan multinasional menunjukkan bahwa upaya perampingan harus dilakukan, dengan beberapa pabrik yang akan ditutup dalam rangka merevitalisasi perusahaan. Kemudian, peneliti menunjukkan bahwa, dalam situasi nilai tukar stokastik-bervariasi, solusi terbaik adalah untuk menjaga operasi disemua pabrik. Selain itu, perusahaan harus mempertahankan beberapa kelebihan kapasitas yang dipilih pabrik untuk manfaat dari osilasi permintaan.
Tingkat fleksibilitas

Proses fleksibilitas merupakan bentuk yang paling sederhana, memberikan kemampuan untuk mengubah volume produk manufaktur dalam menanggapi permintaan perubahan (Yordania dan Graves, 1995). Sebagai contoh, fabrikasi dari mobil membuat dengan dua pilihan standar dan de luxe, baik diproduksi di pabrik yang sama memungkinkan untuk perubahan cepat di bidang manufaktur tingkat produksi: jika perusahaan mendeteksi pertumbuhan permintaan
mobil populer, maka dapat meningkatkan produksi jenis kendaraan dengan fasilitas relatif. Tingkat kedua dari fleksibilitas dicapai ketika tindakan perusahaan pada saat yang sama dengan berbagai produk dan dengan pabrik yang terletak di beberapa titik.

Mempertimbangkan tingkat permintaan aktual diamati di setiap pasar, karakteristik manufaktur dari setiap tanaman, dan pasokan / distribusi biaya logistik, perusahaan dapat mengubah campuran produk untuk unit memproduksi pasarnya setiap kali kondisi sangat membutuhkan (Yordania dan Graves, 1995). Oleh karena itu, perusahaan strategis bermain dengan kapasitas manufaktur, bauran produk, lokasi, dan logistik fitur, semua dari sebuah titik yang terintegrasi
tampilan.

Jenis fleksibilitas sudah ada sebelum globalisasi. Dalam tahap sebelumnya, fokus strategis banyak perusahaan yang sebagian besar terkonsentrasi ke negara ibu kota, bahkan ketika mereka operasi di luar negeri. Dengan pendekatan global, perusahaan terkemuka mengadopsi supranasional strategi dan mencari hasil yang optimal dengan visi yang lebih luas. Beberapa perusahaan membutuhkan waktu lebih lama untuk mendapatkan manfaat potensial dari operasi yang fleksibel global. Hal ini terjadi, misalnya pada industri Jepang yang terkonsentrasi pada pabrik mereka di Jepang untuk waktu yang lama meskipun berlebihan penilaian yen, dengan kenaikan biaya ekspor akibat dan upaya putus asa untuk meningkatkan nilai efisiensi (Huchzermeier dan Cohen, 1996).

Dalam strategi logistik global, perusahaan berusaha untuk mempertahankan operasinya dekat dengan lebih menjanjikan pasar, tetapi dipengaruhi oleh biaya tetap yang dihasilkan oleh kelebihan kapasitas dengan perubahan tiba-tiba dari rencana produksi dan beberapa faktor lainnya. Dalam hal ini yang beroperasi fleksibilitas adalah manajer. Manajer harus belajar untuk menghadapi ketidakpastian apakah itu berakar pada pasar produk, dalam
proses manufaktur, atau dalam skenario ekonomi. Beberapa perusahaan mengambil sikap defensif ketika menyesuaikan operasi mereka untuk osilasi eksternal-dunia. Lain, dalam perilaku yang proaktif, merebut inisiatif dan membungkuk lingkungan untuk keinginannya. Salah satu senjata penting dalam perjuangan permanen adalah memanfaatkan fleksibilitas yang memadai (Gerwin, 1993).

Sastra dalam model perencanaan manufaktur strategi global dapat dicirikan oleh dua mendasar pendekatan: model arus jaringan dan model nilai pilihan. model aliran Jaringan mengeksploitasi portofolio efek dalam jaringan global rantai pasokan perusahaan. Atau model nilai pilihan, fokus terutama pada produksi memindahkan atau sumber keputusan bergantung pada masa depan negara alam (Huchzermeier dan Cohen, 1996). Pendekatan yang ideal adalah, tentu saja, satu kesatuan. Tapi analisis kompleksitas dari setiap pendekatan pemodelan, yaitu, kompleksitas jaringan dalam kasus pertama dan kompleksitas stokastik di kedua, tidak diijinkanintegrasi seperti sejauh ini. Contoh yang dibahas dalam makalah ini, adalah dengan melibatkan sebuah perusahaan multinasional yang beroperasi pada enam pabrik.

Dalam bertindak secara nasional, perusahaan dapat menggunakan strategi yang berbeda dalam rangka memperoleh manfaat dari aktivitas operasi fleksibilitas. Hal ini dapat mengubah volume produk ketika manufaktur mereka dalam menanggapi permintaan perubahan. Hal ini dapat menemukan beberapa pabrik di titik-titik strategis di wilayah itu. Hal ini dapat bertukar bagian dan
produk jadi antara pasar lokal, dll (Yordania dan Graves, 1995). Semua inisiatif ini membawa lebih fleksibilitas dan kesempatan bersaing yang lebih baik untuk perusahaan.

Namun perpanjangan praktek tersebut kepada lingkungan multinasional tampaknya tidak menarik bagi perusahaan pada pandangan pertama. Pertama, seorang asing perusahaan beroperasi pada kerugian dibandingkan dengan perusahaan lokal. Ini harus mengendalikan operasi lagi  jarak dan itu adalah di sebuah cacat dalam budaya asing. Kedua, biaya pengelolaan operasional asing mungkin lebih tinggi karena peraturan tenaga kerja lokal, serikat, intervensi pemerintah, dan infrastruktur keterbatasan. Namun, dalam kenyataannya, keuntungan dari operasi luar negeri relatif terhadap operasi murni domestik terletak pada opsi fleksibilitas jauh lebih besar bahwa kegiatan multinasional membawa ke perusahaan global. Dalam konteks ini, koordinasi jaringan anak perusahaan yang tersebar di dunia memberikan "Fleksibilitas operasi" yang memberikan nilai tambah kepada perusahaan (Kogut dan Kulatilaka, 1994).
Fleksibilitas pilihan berharga bagi perusahaan multinasional karena tiga kondisi, diantaranya ketidakpastian, waktu ketergantungan, dan kebijaksanaan (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Tentu saja fleksibilitas erat berkaitan dengan ketidakpastian karena dalam lingkungan yang benar-benar stabil tidak ada gunanya dalam memanfaatkan fleksibilitas. Keputusan untuk berinvestasi dalam pabrik baru dan fasilitas lain, misalnya memperkenalkan ketergantungan waktu yang dapat menghalangi bergerak alternatif di masa mendatang. Contohnya, model konsorsium modular diadopsi oleh Volkswagen di pabrik bus di Resende, Brazil (Pires, 1998), selain manufaktur dan kemajuan logistik, adalah fitur perangkat tambahan fleksibel yang pintar bagi perusahaan. Bahkan jika perusahaan memutuskan untuk menutup pabrik kapan saja di masa depan, komitmen fisik dengan sarana yang dibangun diminimalkan, karena sebagian besar operasi
dilaksanakan oleh pemasok dan operator layanan pihak ketiga. Kedua kondisi ini bertindak bersama-sama menjelaskan kebutuhan untuk kondisi ketiga dan kritis kebijaksanaan.

Artinya, keputusan strategis harus mempertimbangkan kemungkinan opsi berolahraga secara efektif dalam masa depan. Sebagai contoh, pilihan untuk menarik diri sepenuhnya dari Negara adalah nilai yang kecil jika perusahaan tersebut tunduk pada sejumlah kendala sebagai, misalnya, batasan hukum untuk lay-off dari pekerja, atau persyaratan untuk melakukan pembayaran pesangon yang berlebihan (Kogut dan Kulatilaka, 1994).

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

        Manajemen operasional merupakan aplikasi dari konsep dan prinsip manajemen dalam praktek, sehingga manajemen operasi memiliki kedudukan yang sangat penting pada suatu perusahaan. Karena tanpa manajemen yang baik dalam pengoperasian, suatu perusahaan akan mengalami masalah. Itulah sebabnya, mengapa pengetahuan tentang manajemen operasi mutlak diperlukan oleh setiap manajer.

Hal terpenting pada manajemen operasi ialah penerapan konsep dan aplikasi manajemen itu sendiri. Terutama pada penguasaan teknologi, kecepatan, dan fleksibilitas tinggi sebagai competitive excellence perusahaan.

Selain pelaksanaan yang matang, dibutuhkan kejelian seorang manajer untuk mengetahui dengan cermat tentang kondisi lingkungan operasional, baik berupa ancaman yang muncul ataupun peluang yang bisa diambil.   

DAFTAR PUSTAKA

A.Ball, Donald. 2008. International business. Jakarta: Salemba Empat

Astrid Harera valentina. 2010. ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL. Bogor:  IPB

Bayu Pramutoko. t.t. Ekonomi dan Bisnis internasional. Forum kajian ilmu. Kediri : Uniska.

Ellitan, Lena dan Anatan, Lina.(2008).Manajemen Operasi.Bandung:Refika Aditama

Hady, Hamdy. 2004. Manajemen Bisnis Internasional. Ciawi: Penerbit Ghalia Indonesia

Kumalaningrum, Maria Pampa, dkk. 2011. Manajemen Operasi. Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan STIM YKPN Yogyakarta

Prawirasentono, Suryadi. 2002. Pengantar Bisnis Modern. Jakarta: Bumi Aksara

Prawirasentono, Suryadi. 2007. manajemen operasi. Jakarta: Bumi Aksara

Wiludjeng, Sri. 2007. Pengantar Manajemen. Yogyakarta: Graha Ilmu

Rue, L.W., & Byars, L.L. (1992). Management skills and application (6th ed.). New Jersey: Prentice-Hall International.

Render, Bary dan Heizer, The Economic, Ltd. New York Times.

Share: