MAKALAH
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Diajukan dalam rangka memenuhi tugas makalah mata kuliah:
Manajemen Strategi
Dosen Pembimbing :
Nihaya
Aslamatis S., SE., MM.
Disusun Oleh:
Lu’lu’ Il Maknun (11510117)
Chusnul Wava Al Chumeid (11510120)
Nur Wahyuni (11510124)
Mohamad Bastomi (11510131)
JURUSAN
MANAJEMEN
FAKULTAS
EKONOMI
UNIVERSITAS
ISLAM NEGERI MAULANA MALIK IBRAHIM
MALANG
2014
KATA
PENGANTAR
 |
Dengan memanjatkan Puji syukur
kehadirat ALLAH SWT, karena berkat rahmat, taufik serta hidayahnya kami masih
diberi kesempatan dan kemampuan untuk menyusun makalah dengan judul “Analisis Lingkungan Internal” guna memenuhi tugas Semester enam.
Tersusunnya makalah ini tidak lepas dari
bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak. Oleh karena itu kami mengucapkan
banyak-banyak terimakasih kepada:
- Ibu Nihaya
Aslamatis S., SE., MM. selaku dosen pengampu mata kuliah Manajemen Strategi yang memberikan arahan dan masukan dalam
makalah ini.
- Serta semua pihak yang telah membantu kami
dalam penyusunan makalah ini yang tidak mingkin kami sebutkan satu
persatu.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih
jauh dari kata sempuran. Demi tercapainya suatu kesempurnaan kritik dan saran yang membangun sangat
kami harapkan.
Demikaian hal yang dapat kami sampaikan,
kami berharap makalah ini dapat berguna bagi pembaca.
Malang, 11 Maret 2014
Penyusun
DAFTAR ISI
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar
Belakang
Dalam
menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat
guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat korporasi, bisnis dan
tingkat operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan
dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara
terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi
persaingan. Faktor-faktor lingkungan yang dimaksud dalam makalah ini terdiri
atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu organisasi,
makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam
menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut. (Hanafie, 2007:12)
Tujuan
dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi
sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi.
Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga
kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
Di makalah ini akan dibahas bagaimana analisis lingkungan dapat mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan serta saya akan membahas tentang elemen-elemen
apa saja yang ada pada analisis lingkungan perusahaan secara umum. Salah satu
tujuan penting dari studi lingkungan umum adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. Oleh karena itu analisis lingkungan internal sangat penting bagi perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki untuk menyusun strategi dalam mengelola peluang dan
ancaman yang muncul.
1.2 Rumusan Masalah
1.
Apakah pengertian dari analisis lingkungan
internal ?
2.
Bagaimanakah isu pemasaran yang berkembang
dalam lingkungan internal ?
3.
Bagaimanakah isu keuanganyang berkembang dalam
lingkungan internal ?
4.
Bagaimanakah isu penelitian dan pengembangan
dalam lingkungan internal?
5.
Bagaimanakah isu operasional yang berkembang
dalam lingkungan internal?
6.
Bagaimanakah isu sumberdaya yang berkembang
dalam lingkungan internal?
7.
Bagaimanakah isu sistem informasi yang
berkembang dalam lingkungan internal ?
8.
Bagaimanakah isu strategi pemeriksaan yang
berkembang dalam lingkungan internal ?
9.
Bagaimanakah internet mempengaruhi pengamatan
analisis lingkungan internal ?
1.3 Tujuan
Penulisan
1. Untuk mengetahui penjelasan dari
analisis lingukngan internal.
2. Untuk mengetahui isu keuangan yang terdapat dalam lingkungan internal.
3. Untuk mengetahui isu pemasaran yang terdapat dalam lingkungan internal.
4. Untuk mengetahui isu penelitian
dan pengembangan yang terdapat dalam lingkungan internal.
5. Untuk mengetahui isu operasional yang terdapat dalam lingkungan
internal.
6. Untuk mengetahui isu sumberdaya yang terdapat dalam lingkungan internal.
7. Untuk mengetahui isu sistem informasi yang terdapat dalam lingkungan
internal.
8. Untuk mengetahui isu strategi pemeriksaan yang terdapat dalam lingkungan
internal.
9. Untuk mengetahui pengaruh internet mempengaruhi analisis lingkungan
internal.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian
Lingkungan Internal
Menurut David ( 2009, p176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan
dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang
dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada
analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan
pengembangan, personalia serta operasional.
Menurut Jauch
dan Glueck (1997), lingkungan
internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal
perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan
yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi
ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Sedangkan
menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan
internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal
dengan peluang dan ancaman eksternal.
Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan
dan kelemahan perusahaan.Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi
keunggulan pemasaran, keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan,
keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen.
2.2 Isu-Isu Strategi Pemasaran
Pemasaran
dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi kebutuhan
dan keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Terdapat beberapa issu yang berkembang dalam bidang
pemasaran, antara lain:
2.2 1 Posisi dan Segmentasi Pasar
Melalui penelitian pasar perusahaan mempraktekkan
segmentasi pasar dengan beragam produk atau jasa untuk membantu manajer
menemukan posisi mana yang akan di kejar, jenis produk baru atau untuk
dikembangkan, dan bagaimana memastikan bahwa produk-produk perusahaan tidak
bersaing secara langsung satu sama lain.
Segmen pasar adalah bagian dari pasar secara keseluruhan.
Bagi setiap perusahaan, pasar secara keseluruhan adalah orang perorangangan dan
atau organisasi yang membutuhkan produk mereka dan mempunyai kemampuan untuk
membelinya. Pembagian
segmen pasar dapat dilakukan berdasarkan empat macam kriteria yaitu faktor
geografis, faktor demografis, faktor psikhografis, dan faktor sikap atau
perilaku konsumen (Sutojo,2002).
Informasi yang diperoleh dari analisa pelanggan bisa
sangat penting untuk membuat pernyataan misi yang efektif. Pertimbangan penting dalam penetapan pasar
yang akan disegmentasi adalah mengestimasi berbagai kebutuhan dan permintaan
pembeli pada beberapa tingkat alternatif pasar-produk, serta mengidentifikasikan
tipe pembeli yang ada di pasar (Craven,1996)
2.2 2 Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu
variabel-varibel kunci di bawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk
mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel
tersebut adalah produk, harga, promosi
dan distribusi.
2.2.3 Daur
Hidup Produk (Product Life Cycle)
Salah satu konsep yang paling berguna dalam
pemasaran adalah daur hidup produk. Sebuah grafik yang
menunjukkan waktu yang digambarkan terhadap penjualan, sejak produk pada tahap
perkenalan, melalui tahap pertumbuhan, kedewasaan, dan akhirnya mencapai
penurunan. Konsep ini memungkinkan
seorang manajer pemasaran menguji bauran pemasaran dalam produk tertentu atau
sekumpulan produk, dalam hal daur hidupnya
2.2.4 Memadukan
Strategi dan Budaya
Hubungan
antar-aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat dengan mudah
digambarkan dengan memperhatikan budaya organisasi, yang merupakan fenomena
internal yang mewarnai semua bagian dan divisi dalam suatu organisasi. Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan yang tak kasat mata,
sukar dipahami, dan sebagian besar tidak disadari yang menciptakan suasana di
tempat kerja. Karena biasanya sangat resisten terhadap perubahan, budaya bisa
menjadi kekuatan atau kelemahan utama perusahaan.
Budaya adalah suatu aspek organisasi yang tidak
lagi dapat dianggap sebagai sesuatu yang sudah pasti benar dalam melakukan
audit manajemen strategis internal karena budaya dan strategi harus sejalan. Budaya organisasi harus membangkitkan
antusiasme dalam diri individu agar dapat melaksanakan strategi.
2.3 Isu-Isu Strategi Keuangan
Manajer
keuangan menentukan sumber dan penggunaan dana yang terbaik dan mengendalikan
penggunaannya. Kas harus diperoleh baik dari sumber intrnal maupun eksternal,
dan dialokasikan untuk kegunaan yang berbeda. Dalam menangani tugas ini, manajer keuangan harus melengkapi dan mendukung
strategi perusahaan secara keseluruhan.
2.3 1 Finansial Leverage
Bauran dana jangka pendek
dan jangka panjang yang diperoleh dari luar harus sesuai dengan tujuan,
strategi dan kebijakan perusahaan. Konsep financail leverage (rasio
total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan penggunaan
hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.
2.3.2 Capital
Budgeting
Capital budgeting merupakan analisis dan membuat
peringkat investasi-investasi ditinjau
dari sudut pandang pengeluaran tambahan yang dibutuhkan dan penerimaan tambahan
yang dihasilkan. Sebuah
bagian keuangan yang baik akan dapat menyiapkan capital budgent dan membuat
peringkat investasi berdasarkan kriteria penerimaan atau hurdle rate
(sebagai contoh, waktu yang diperlukan untuk menerima hasil investasi (payback
investment), tingkat pengembalian (rate of return), atau periode untuk mencapai
titik impas (break even point) yang berguna sebagai strategi pengambilan keputusan.
2.2.3 Menentukan
Keuntungan Berkelanjutan
Dua Karakteristik menentukan keberlanjutan kompetensi
perusahaan yang khas: daya tahan dan imitabiliti (Wheelen,
2003).
·
Keawetan adalah tingkat di mana sumber daya
sebuah perusahaan yang mendasari dan kemampuan (kompetensi inti) akan
terdepresiasi atau menjadi usang. Teknologi baru dapat membuat kompetensi inti
perusahaan usang atau tidak relevan.
·
Imitabiliti adalah tingkat di mana sumber daya
sebuah perusahaan yang mendasari dan kemampuan (kompetensi inti) dapat
diduplikasi oleh orang lain. Sejauh kompetensi perusahaan yang khas memberikan
keunggulan kompetitif di pasar, pesaing akan melakukan apa yang mereka bisa
untuk belajar dan meniru seperangkat keterampilan dan kemampuan.
2.4 Isu-Isu
Strategi Penelitian dan Pengembangan (R & D)
Research & Development (R&D), berdasarkan definisi dari
Organization for Economic Cooperation dan Development (OECD) adalah “pekerjaan
kreatif yang dilakukan secara sistematik dalam rangka meningkatkan ilmu
pengetahuan, termasuk pengetahuan manusia, budaya dan masyarakat, serta
menggunakan pengetahuan ini untuk inovasi baru”
Keunggulan dari R&D adalah karena riset yang kuat, menjadikan
produk dan layanan yang diberikan merupakan persis yang dibutuhkan oleh
pelanggan. Riset yang kuat juga memungkinkan perusahaan punya teknologi yang
mumpuni dalam memproduksi produk yang superior di industri.
Perusahaan besar biasanya tidak segan-segan untuk menginvestasikan
banyak ke dalam R&D, karena mereka berekspektasi untuk menghasilkan payoff
yang banyak pula. Contohnya adalah perusahaan-perusahaan farmasi, yang sangat
intensif dalam melakukan R&D. Risiko kegagalan memang besar, namun jika R&D
berhasil menelurkan produk obat yang sukses, maka pay offnya juga luar biasa
besar. Indikator
terbaik perusahaan di bidang ini adalah hak paten dan pulikasi penelitiannya.
Tugas
manajer, karena itu meliputi (1) memilih salah satu di antara berbagai
alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, (2) mengembangkan
penerapan teknologi baru ke dalam produk dan proses produksi, (3)
menyebarluaskan sumber daya- sumber daya yang aada sehingga teknologi baru itu
dapat dilaksanakan.
Namun, R&D bukan hanya sekedar berusaha mengembangkan produk
yang superior semata, melainkan juga riset dan mengembangkan pasar dan teknik
pemasaran baru. Contohnya tahun 80-an, dulu raksasa seperti IBM, Apple, HP dan
Compaq memimpin pasar. Dari mereka, semuanya menghabiskan miliaran dollar untuk
menghasilkan produk superior dan teknik produksi canggih. Namun, kemudian
industri PC dikalahkan oleh Dell, yang menawarkan metode pemasaran yang sangat
berbeda, yakni direct selling dimana Dell langsung menjual ke rumah
dan datang ke rumah atau kantor untuk memperbaiki PC yang rusak. Jadi, intinya
tidak hanya riset dan pengembangan produk melulu yang harus diperhatikan,
melainkan juga riset mengenai peluang pasar, teknik pemasaran, dan sebagainya.
Singkatnya, terdapat beberapa elemen yang dibutuhkan dalam
menciptakan suatu strategi R&D yang baik:
• Spesifik
Pernyataan strategi R&D harus spesifik serta bisa langsung
dilaksanakan. Pernyataan ini selain menyebutkan ruang lingkup focus R&D
juga harus memberi batasan secara spesifik. Fokus R&D perlu jelas, karena
jika terlalu luas maka bahaya karena perusahaan bisa kehilangan arah.
• Selaras dengan Strategi Bisnis
Strategi R&D harus selaras dengan stategi bisnis, supaya
implementasi R&D dapat mencapai tujuan bisnis yang ingin dicapai, baik dalam
jangka pendek maupun panjang. Jika R&D tidak selaras dengan strategi
bisnis, tentunya ini tidak akan memberikan value added, dan hanya akan jadi
beban perusahaan saja.
• R&D Termasuk dalam Strategic
Planning
Strategi R&D bukan hanya sekedar pernyataan belaka, melainkan
harus masuk dalam proses membuat strategic planning. Dalam proses tersebut,
para perancang strategi berdiskusi dan bekerjasama untuk merancang suatu
strategi R&D, supaya bisa menjadi fondasi yang kuat dalam implementasi
R&D nantinya.
• Strategi R&D yang Komprehensif
Strategi R&D seharusnya tidak hanya terpaku pada aktivitas
utama yang terkait langsung dengan R&D seperti pengembangan produk,
teknologi, dan sebagainya, melainkan juga aktivitas yang sifatnya
non-development seperti change, implementasi sistem (manajemen proyek,
evaluasi kinerja, dll), skill dan kapabilitas, hingga culture organisasi
(inovasi, kerjasama tim, dsb), marketing, dan lainnya. Aktivitas-aktivitas ini
tidak kalah penting dalam rangka mempertahankan keunggulan kompetitif
organisasi.
• Strategi Cukup Sederhana dan Mudah
Dimengerti
Strategi R&D, meskipun cukup komprehensif, harus bisa
dijelaskan secara sederhana sehingga mudah dimengerti. Strategi R&D harus
dapat dipahami dengan logika berpikir umum, sehingga komunikasi kepada karyawan
juga bisa dilakukan lebih mudah. Jika strategi mudah dipahami, tentunya
karyawan juga bisa mengembangkan strategi tersebut lebih kreatif lagi untuk
kemudian mengimplementasikannya.
2.4.1 Pengaruh
terhadap Strategi Teknologi yang Baru.
Manajer R&D harus menentukan ketika
teknologi yang ada harus ditinggalkan dan menggantinya dengan teknologi yang
baru. Seperti halnya
pergantian teknologi dilakukan bila teknologi yang baru tidak dapat digunakan
untuk mengikuti perkembangan teknologi yang ada, tetapi penggantian teknologi
ini agar kinerja yang hasilkan lebih baik.
Gambar Pergantian Teknologi.
  |
2.5 Isu-Isu Strategi Operasional
Salah satu sasaran penting dari
analisis rincian operasional ialah agar para pengambil keputusan stratejik
dalam perusahaan semakin mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut.
Di samping itu, melalui analisis rincian operasional, berakibat pada “nilai
tambah” bagi perusahaan.
Secara umum, proses pemanufakturan dapat bersifat terputus-putus
(intermitten) atau berkelanjutan. Dalam sistem intermitten (terputus-putus)/job
shop, para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi macam
pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Di setiap lokasi,
tugas-tugas akan menentukan rincian proses dan waktu yang dibutuhkan.
Sementara itu, pada sistem berkelanjutan (continuous system),
merupakan proses yang disusun berurutan sehingga produk-produk dapat di rakit
dan di proses dengan berkelanjutan. Sebagai contoh sebuah rangkaian proses
produksi mobil.
2.5.1 Kurva
Pengalaman (Experience Curve)
Kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh
perusahaan-perusahaan besar adalah kurva pengalaman (yang semula dikenal dengan
learning curve atau kurva pembelajaran). Sebagaimana diaplikasikan pada bidang
pemanufakturan, kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan
turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase (biasanya 20% sampai 30%),
setiap kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda. Tingginya
jumlah unit terjual dan pangsa pasar, sebagai hasilnya, harus berakibat dalam
bentuk laba yang tinggi pula, didasarkan pada biaya per unit yang rendah.
Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan
estimasi terhadap biaya-biaya produksi : (1) produk yang belum pernah dibuat
dengan peralatan dan proses yang ada sebelumnya atau (2) produk yang
sudah ada yang dibuat dengan peratan dan proses baru.
2.5.2 Pemanufakturan yang Fleksibel untuk
Produksi Massa
Digunakannya proses perancangan pemanufakturan
yang dibantu komputer (Computer-Assisted Design dan Computer-Assisted
Manufacturing atau CAD/CAM) daan teknologi robot, memberikan arti bahwa waktu
pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk-produk dapat dibuat secara
ekonomi dalam kumpulan yang lebih kecil dan berdasar pesanan.
 |
|||
 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Perkenalan
Pertumbuhan* Kedewasaan Penurunan
Waktu
*Bagian akhir dalam pertumbuhan sering disebut Competitive Turbulent
karena persaingan dalam harga dan distribusi yang menyingkirkan pesaingan dalam
harga dan distribusi yang menyingkirkan pesaing-pesaing yang lebih lemah. Untuk
informasi lebih lanjut (C.R.Wasson. 1978).
2.5.3 Analisis
Rantai Nilai
Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada
proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas
organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran
tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana advantage atau disadvantage
biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai. Penilaian substansial kiranya
dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal yang berbeda dalam rantai nilai
bisa berdampak secara positif atau negatif terhadap hal yang lain, sehingga
terdapat keterkaitan yang kompleks.
Terlepas
dari kompleksitas VCAA, prosedur analisis ini dapat dilakukan dengan menerapkan
prosedur sebagai berikut :
·
proses
operasi suatu perusahaan dibagi ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis
yang spesifik.
·
analis berusaha untuk mengenakan biaya pada
setiap aktivitas dan biaya tersebut bisa dalam bentu waktu dan uang.
·
analis mengubah data biaya itu menjadi
informasi yang mungkin menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif.
Demikianlah,
gabungan biaya seluruh aktivitas di suatu rantai nilai perusahaan menentukan
biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menjalankan bisnisnya. Analisis rantai nilai bisa jadi sangat penting bagi perusahaan
untuk memonitor apakah harga dan biayanya kompetitif. Rantai nilai sangat
berbeda antarindustri dan perusahaan. Perusahaan harus menentukan apakah
keunggulan dan kelemahan biaya dalam rantai nilainya terjadi relative to
the value chain of rival firms.
Aktivitas rantai nilai yang mampu dijalankan dengan sangat baik oleh
perusahaan merupakan core competence. Menurut Galbraith, 2002 bahwa pusat perusahaan
gravitasi biasanya titik di mana perusahaan mulai. Setelah perusahaan berhasil
menetapkan dirinya pada saat ini dengan mendapatkan keunggulan kompetitif,
salah satu strategi langkah pertama adalah untuk bergerak maju atau mundur
sepanjang rantai nilai dalam rangka untuk mengurangi biaya, menjamin akses
bahan baku utama, atau untuk menjamin distribusi.
2.6 Isu-isu
Strategi Sumberdaya
Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses,
keterampilan, atau pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya
meliputi pengetahuan tentang konsep analisis dan teknik prosedural umum untuk
masing-masing daerah serta kemampuan orang-orang di daerah masing-masing untuk
menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya ini
berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan nilai tambah dan mendukung keputusan
strategis. Selain fungsi biasa bisnis atau keuangan pemasaran, R & D, operasi,
sumber daya manusia, dan sistem informasi.
Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian
antara individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Strategi yang terbaik
sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak
memiliki keterampilan yang memadai untuk melakukan tugas-tugas tersebut atau
apabila pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak dapat dirancang untuk mengakomodasi
pekerja yang ada.
Cara
termudah untuk memulai analisa mengenai rantai nilai perusahaan adalah dengan secara hati-hati menguji area fungsional
tradisional yang dimiliki sebagai potensi dari kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Terdapat lima langkah dalam upaya dalam mengelola sumberdaya dalam
strategi bersaing:
1.
Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber
daya perusahaan dalam hal kekuatan dan kelemahan.
2. Menggabungkan kekuatan perusahaan dalam kemampuan khusus. Kemampuan
perusahaan (sering disebut kompetensi inti) adalah hal-hal bahwa sebuah
perusahaan dapat melakukan jauh lebih baik.
3. Menilai potensi keuntungan dari sumber daya dan kemampuan dalam hal potensi
mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kemampuan untuk
memperoleh keuntungan yang dihasilkan dari penggunaan sumber daya dan
kemampuan.
4. Pilih strategi yang terbaik dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan dan
kemampuan relatif terhadap peluang maksimal.
5.
Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan
berinvestasi dalam meminimalisir kelemahan.
Manajer-manajer strategis mulai menyadari bahwa
perusahaan harus fleksibel dalam memanfaatkan karyawannya. Oleh karena itu,
manajer SDM perlu benar-benar memahami pilihan-pilihan seperti kerja
paruh-waktu, pembagian pekerjaan, waktu kerja yang fleksibel, kerja kontrk dan
khususnya kegunaan tepat dari tim. Apabila perusahaan memiliki serikat kerja, maka manajer SDM harus mampu
bekerjasama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat.
Struktur Organisasi Dasar
Walaupun
ada banyak struktur organisasi, tetapi ada beberapa tipe dasar yang mendominasi
dalam organisasi yang kompleks. Pada umumnya
setiap struktur cenderung mendukung beberapa strategi perusahaan satu sama
lain. Berikut
beberapa tipe struktur organisasi:
·
Struktur sederhana :
Tepat untuk perusahaan
kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroperasi pada ceruk pasar yang mudah diidentifikasi.
·
Struktur fungsional
: tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk dalam satu
industri.
·
Struktur divisional
: Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri
yang berhubungan.
·
Struktur konglomerat (divisional) : tepat untuk
perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam industri yang tidak
berhubungan.
·
Strategic Business
Unit (SBU), merupakan modifikasi struktur divisional.
2.6.1 Kualitas Kehidupan dan Keanekaragaman
Pekerjaan
Departemen SDM telah
mengetahui bahwa untuk mengurangi ketidakpuasan karyawan dan usaha-usah
perserikatan (atau sebaliknya untuk menambah kepuasan karyawan dan hubungan
serikat yang ada sekarang), mereka harus mempertimbangkan kualitas kehidupan
kerja (quality of work life) dalam perancangan pekerjaan. Oleh karena itu, para
manajer SDM harus mampu memperbaiki kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan
(1) memperkenalkan penyelesaian masalah partisipatif, (2) merestrukturisasi
pekerjaan, (3) memperkenalkan sistem imbalan yang inovatif, dan (4)
meningkatkan keadaan lingkungan kerja. Peningkatan-peningkatan semacam itu akan
mengarah pada budaya perusahaan yang lebih kooperatif dan karena itu,
produktivitas dan kualitas produkpun akan jauh meningkat.
2.6.2 Budaya Perusahaan : Cara Perusahaan
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan,
dan nilai yang dipelajari dan dibagikan oleh anggota organisasi dan disampaikan
dari satu generasi ke generasi berikutnya. Budaya perusahaan mencerminkan nilai-nilai pendiri
perusahaan dan misi perusahaan tersebut.
Budaya organisasi adalah sistem pengertian yang diterima
secara bersamaan. Katakterisstik utamanya adalah inisiatif individual,
toleransi terhadap risiko, arah (direction),
integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, tolaransi
terhadap konflik, dan pola-pola komunikasi (Robbins, 1994).
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam
sebuah organisasi, sebagai berikut :
1.
Budaya
memberikan nuansa identitas bagai karyawan.
2.
Budaya
membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih besar
daripada diri mereka sendiri.
3.
Budaya
menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial.
4.
Budaya
adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk menerima berbagai
kegiatan organisasional dan sebagai pedoman bagi perilaku yang tepat.
Perubahan
pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan, tidak mungkin sukses apabila
melawan budaya perusahaan yang sudah diterima. Keengganan bahkan sabotase mungkin
saja terjadi karena karyawan berusaha menolak perubahan radikal pada filosofi
dan arah perusahaan. Demikian halnya dengan struktur, apabila budaya organisasi cocok dengan
strategi yang baru, maka hal itu merupakan kekuatan internal. Dan apabila yang terjadi sebaliknya, maka itu
merupakan kelemahan internal yang sangat serius.
2.7 Isu-Isu Strategi Sistem Informasi
Sistem informasi menurut
Davis & Olson (1987), adalah suatu sistem
mesin/orang yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi untuk
mendukung fungsi-fungsi operasi, manajemen dan pengambilan keputusan dalam
suatu organisasi ( Eko Nugroho, 1994).
Sistem informasi mempunyai
berbagai macam potensi dasar. Potensi-potensi inilah yang harus dimanfaatkan
oleh perusahaan untuk meraih keunggulan didalam bersaing. Potensi dasar yang
dimiliki seuatu sistem informasi antara lain :
1.
Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat,
teliti dan andal.
2.
Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data
dalam jumlah yang besar
3.
Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi
dari jarak jauh
4.
Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem
self-controlled (otomatis)
5.
Potensi-potensi lain yang muncul akibat
dimanfaatkannya potensi dasar yang sudah disebutkan diatas.
Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan
mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat
meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan. Sistem informasi
perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen
strategis. Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam pengamatan
lingkungan dan pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat
berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan
kompetitif.
Gambar Peranan Sistem
Informasi dalam Persaingan
2.8 Strategi Pemeriksaan (Audit Strategic)
Terdapat
berbagai macam teknik yg dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk melakukan
analisis lingkungan. Beberapa diantaranya :
a.
External
Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix. (SWOT
Analysis).
b.
Environment
Scanning, ada 3 bentuk utama :
·
Irregular
Scanning Systems : system ini digunakan jika terjadi krisis lingkungan dimana
focus utamanya ditujukan pada hal-hal yang sudah terjadi. Ditekankan untuk
mengatasi krisis jangka pendek.
·
Regular
Scanning Systems : Sistem ini menjalankan analisa regular atas lingkungan
yang signifikan. Biasanya analisis ini terjadwal per semester dalam suatu
review.
·
Continuous
Scanning Systems : Sistem ini secara konstan memonitor komponen lingkungan.
c.
Environmental
Forecasting : teknik ini merupakan proses penentuan kondisi-kondisi apa
yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi pada masa yang akan datang.
2.8.1 Matriks
TOWS/SWOT
Matriks
Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang
penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat
tipe strategi yang dimaksud adalah: Strategi SO
(Strength-Opportunity), Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi
ST (Strength-Threat), dan Strategi WT (Weakness-Threat).
Matriks
SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key success
factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit
sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun
matching tool yang dianggap paling baik.
Secara
lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi
dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
·
Buat
daftar peluang eksternal perusahaan.
·
Buat
daftar ancaman eksternal perusahaan.
·
Buat
daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
·
Buat
daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
·
Cocokkan
kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi SO.
·
Cocokkan
kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi WO.
·
Cocokkan
kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi ST.
·
Cocokkan
kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi WT.
Untuk
lebih jelasnya, tabel di bawah ini kiranya dapat membantu pembaca untuk lebih
memahami empat macam strategi yang dimaksud, yakni SO, WO, ST, dan WT. Tiap
strategi dilengkapi dengan contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan
internal utama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif yang
ada pada kolom Resultant Strategy.
|
Key Internal
Factor
|
Key External
Factor
|
Resultant
Strategy
|
||
|
1. Modal
kerja yang berlebih (kekuatan internal)
|
+
|
40%
pertumbuhan tahunan (peluang eksternal)
|
=
|
Mengakuisisi
|
|
2. Kapasitas
produksi tidak cukup (kelemahan internal)
|
+
|
Dua pesaing
utama telah keluar/mundur (peluang eksternal)
|
=
|
Horizontal
integration melalui pembelian fasilitas pesaing
|
|
3. Kemampuan
tinggi di bidang R&D (kekuatan internal
|
+
|
Berkurangnya
jumlah orang dewasa-muda (ancaman eksternal)
|
=
|
Mengembangkan
produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua
|
|
4. Moral
pekerja yang rendah (kelemahan internal)
|
+
|
Aktifitas
persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal)
|
=
|
Mengembangkan
paket baru untuk kesejahteraan pekerja
|
Catatan:
Keempat contoh, secara berurutan, merupakan contoh untuk strategi SO, WO, ST,
WT.
2.8.2 Internal Factors Strategic – (IFAS).
Internal
Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan langkah terakhir dalam
melaksanakan audit manajemen strategis internal.
IFE Matrix menyediakan informasi penting bagi perumusan
strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi
landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area
tersebut. Seperti halnya EFE Matrix dan CPM,
IFE Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni :
§ Pada kolom 1 (faktor strategis internal), susunlah 8 sampai 10
faktor penting yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang ditemukan
perusahaan.
§ Pada kolom 2 (pembobotan), berikan pembobotan atas beberapa faktor
mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor
tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di
masa datang. Bobot yang tertinggi, merupakan faktor yang paling utama/penting
bagi kesuksesan perusahaan pada saat ini dan masa yang akan datang. Seluruh bobot harus berjumlah 1.0 tanpa memperhatikan jumlah semua
faktor.
§ Pada kolom 3 (peringkat), berikan peringkat 1 sampai dengan
4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan faktor tersebut, yang
sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), (sangat
kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan
kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis
perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
§ Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), kalikan bobot pada
kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor pembobotan
faktor untuk perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor
berkisar antara 5 (kuat) sampai 1 (lemah) dengan nilai 3 (rata-rata).
§ Pada kolom 5 (keterangan), catatan untuk menunjukkan
bagaimana satu faktor tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat
diestimasi.
Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan
IFE Matrix, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai
bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah (Fred R, 2009). Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di
dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Di dalam perusahaan
multidimensional, tiap-tiap divisi atau nit bisnis strategis yang otonom bahkan
dimungkinkan untuk menyusun IFE Matrix. Matriks-matriks divisional
ini kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan sebuah
IFEMatrix korporat.
Intisari Analisis Faktor-faktor
External (IFAS) – Contoh Perusahaan Penerbangan Terbesar di Indonesia-Garuda
Indonesia
a.
Kekuatan
(Strengths):
·
Maskapai
penerbangan terbesar di Indonesia.
·
Garuda
saat ini mengoperasikan 89 pesawat yang terdiri dari 3 pesawat jenis Boeing
747-400, 6 pesawat jenis Airbus 330-300, 5 pesawat jenis Airbus 330-200 dan 33
pesawat jenis B737 Classic (seri 300, 400, 500) dan 42 pesawat B737-800 NG.
·
Garuda
mempunyai 36 rute penerbangan domestik dan 26 rute internasional hingga tahun
2010.
·
Konsep
layanan yang selalu menempatkan pelanggan sebagai fokus utama yang didasarkan
keramahtamahan dan keunikan Indonesia yang disebut dengan “Garuda Indonesia
Experience” yang didasarkan pada 5 senses yaitu sight, sound, smell, taste,
and touch, menyebabkan Garuda Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri
dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain;
·
Adanya
layanan “Immigration on Board” yang merupakan inovasi Garuda dan merupakan
satu-satunya di dunia, yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat;
·
Memiliki
tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional, kompeten,
berdaya saing tinggi dan helpful serta dilandasi atas nilai-nilai
FLY-HI (efficient & effective, Loyalty, customer centricity, Honesty &
openness, and Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia ;
·
Pangsa
pasar Garuda Indonesia di pasar Internasional mencapai 23.2% kendati terjadinya
krisis global sehingga Garuda Indonesia tetap menjadi pemimpin pasar untuk area
Jepang-Korea-China, Timur Tengah dan South West Pacific(Australia);
·
Memiliki
teknologi informasi yang mutakhir dalam menjalankan bisnis sehingga menempatkan
Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan dengan TI tercanggih di
Indonesia;
·
Garuda
Indonesia banyak melakukan kegiatan CSR seperti program kemitraan dan bina
lingkungan sebagai bentuk kepedulian dan tanggung jawab kepada masyarakat;
·
Garuda
Indonesia termasuk dalam kategori baik untuk hal tata kelola perusahaan;
·
Garuda
Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan telah diakui di pasar domestik;
b.
Kelemahan
(Weakness):
·
Adanya
faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan
jumlah cockpitdan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan
penerbangan;
·
Tingginya
tingkat hutang lancar yang diakibatkan adanya peningkatan dalam jumlah
kewajiban pada akun-akun lancar seperti hutang usaha dan biaya yang masih harus
dibayar;
·
Garuda
sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga
apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu;
·
Perseroan
memiliki atau tetap memiliki defisit pada modal kerja pada masa yang akan
datang;
·
Biaya
operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat lebih tinggi
dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya;
Tabel Matriks
Evaluasi Faktor Internal untuk Perusahaan Penerbangan Garuda Indonesia
|
Faktor-Faktor
Internal Utama
|
Bobot
|
Peringkat
|
Skor Bobot
|
|
Kekuatan
|
|||
|
Maskapai terbesar
di Indonesia
|
0.20
|
4
|
0.80
|
|
Garuda saat
ini mengoperasikan 89 pesawat
|
0.10
|
4
|
0.40
|
|
Garuda
mempunyai 36 rute penerbangan domestik dan 26 rute internasional hingga tahun
2010
|
0.07
|
4
|
0.28
|
|
Garuda
Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri dibandingkan dengan maskapai
penerbangan lain
|
0.05
|
4
|
0.20
|
|
Hadirnya
produk baru Citilink sebagai gagasan baru dari Garuda, untuk memenuhi
permintaan pasar terhadap produk akan harga tiket yang rendah
|
0.05
|
4
|
0.20
|
|
Adanya
layanan “Immigration on Board”, yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat
|
0.05
|
4
|
0.20
|
|
Pangsa pasar
Garuda Indonesia di pasar Internasional mencapai 23.2%
|
0.05
|
4
|
0.20
|
|
Memiliki
teknologi informasi yang mutakhir
|
0.04
|
3
|
0.12
|
|
Garuda
Indonesia banyak melakukan kegiatan CSR (Corporate Social Responbility).
|
0.04
|
3
|
0.12
|
|
Garuda
Indonesia termasuk dalam kategori baik untuk hal tata kelola perusahaan
|
0.05
|
3
|
0.15
|
|
Garuda
Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan telah diakui di pasar domestic
|
0.07
|
4
|
0.28
|
|
|
|||
|
Kelemahan
|
|||
|
Adanya faktor
teknis dan flight operations seperti keterbatasan
jumlahcockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan
keterlambatan penerbangan
|
0.05
|
3
|
0.15
|
|
Tingginya
tingkat hutang lancer
|
0.02
|
3
|
0.06
|
|
Garuda sangat
bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga
apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu
|
0.04
|
3
|
0.12
|
|
Perseroan
memiliki atau tetap memiliki defisit pada modal kerja pada masa yang akan
datang
|
0.02
|
2
|
0.04
|
|
Biaya
operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat lebih tinggi
dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya
|
0.10
|
2
|
0.20
|
|
Total
|
1
|
|
3.52
|
Catatan :
1.
Daftarkan kekuatan dan kelemahan (masing-masing 5 – 10)
pada Kolom 1.
2. Bobot masing-masing faktor dari 1.0 (kuat) sampai 0.0 (lemah) pada kolom 2 berdasarkan
pengaruh yang mungkin dari faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahan.
Bobot total harus berjumlah 1.0.
3.
Rating
masing-masing faktor dari 5 (kuat) sampai 1 (lemah) pada Kolom 3 berdasarkan
respon perusahaan terhadap faktor tersebut.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya untuk mendapatkan skor
terbobot dari masing-masing faktor pada kolom 4.
5. Gunakan kolom 5 (Penjelasan) untuk pemakaian yang masuk akal terhadap
faktor.
6. Tambahkan skor terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total untuk
perusahaan pada Kolom 4. Hal ini menginformasikan bagaimana perusahaan merespon
faktor-faktor strategis di dalam lingkungan internalnya.
2.9 Pengaruh Internet terhadap Pengamatan
Internal
Perluasan pemasaran yang berorientasikan internet menjadi
intranet dan ekstranet memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja
organisasi melalui supply chain management dan virtual team. Perusahaan leader dalam Industri mengintegrasikan sistem
informasi modern kedalam rantai nilai perusahaannya untuk menyeimbangkan kegiatan perusahaan yang luas dan untuk
mencapai keunggulan bersaing.
Virtual
teams adalah sekelompok pekerja yang menyebar secara geografi dan atau
organisasi di mana disatukan dengan menggunakan kombinasi teknologi
informasi dan telekomunikasi untuk mencapai tugas organisasi. Penggunaan vertual team untuk menggantikan kelompok kerja
yang tatap muka digerakan oleh 5 (lima) kecenderungan :
1.
Struktur organisasi yang lebih flat dengan
kebutuhan koordinasi antar fungsi yang meningkat
2.
Perubahan lingkungan bergejolak yang tidak
menentu membutuhkan lebih banyak kerjasama inter organisasi.
3.
Peningkatan
partisipasi dan otonomi pekerja dalam pembuatan keputusan
4.
Permintaan
pengetahuan yang lebih tinggi dalam
bidang jasa,
5.
Peningkatan globalisasi dalam perdagangan dan
aktivitas perusahaan.
Pawitra
(2001) dalam penelitiannya yang berjudul E-Commerce Marketing: Business
Imperative For Superior Customer Value, menjelaskan bahwa E-Commerce merupakan
fase baru dalam menjalankan bisnis untuk mencapai customer satisfaction dan
sustainable competitive advantage sebagai syarat pencapaian superior customer value.
Untuk memrancang dan mengimplementasikan E-Commerce
dengan baik membutuhkan perhatian, waktu, dan sumber daya. Hal tersebut
meliputi seluruh aspek dalam bisnis dengan mewujudkan core value.
Gambar 4.9. Proses Bisnis
untuk Mencapai Kesuksesan dalam E-Commerce
|
BAB
III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dengan
mengetahui beberapa analisis lingkungan umum perusahaan tersebut perusahaan
dapat mengetahui bagaimana keadaan dilingkungan sekitar baik dari lingkungan
internal dengan berbagai elemen yang telah disebutkan diatas maupun dari
lingkungan eksternal perusahaan. Maka dari itu perusahaan bisa menentukan
strategi apa yang harus dilakukan perusahaan guna menghadapi berbagai keadaan
yang terjadi disekitar perusahaan, seperti mengelola
peluang dan ancaman dengan menggunakan analisis lingkungan internal yang
sesuai.
Yang paling
utama dari analisis lingkungan perusahaan tersebut bagaimana perusahaan bisa
memberikan yang terbaik dan tidak membuat kebijakan yang bisa merugikan baik
perusahaan maupun lingkungan sekitar.
3.2 Saran
Seharusnya
setiap perusahaan harus mempunyai analisis lingkungan ini baik secara internal
maupun eksternal. Dengan penerapan analisis lingkungan umum yang baik
perusahaan akan mampu membuat strategi-strategi yang baik guna perusahaan
mencapai tujuan dan dapat berbaur dengan lingkungan tempat perusahaannya agar
tidak terjadi konflik yang malah bisa merugikan perusahaan.
DAFTAR
PUSTAKA
Amirullah
dan Hanafi. 2002. Pengantar Manajemen. Edisi Pertama. Yogyakarta.
C.R.Wasson. 1978. Dynamic Competitive Strategi adan Product
Life Cycle, Edisi Ketiga (Austin, Tex : Austin Press,).
Craven, David W. 1996. Pemasaran
Strategis. Edisi Keempat. Jilid 1. Penerbit Erlangga.Jakarta.
DAVIS, G. Y OLSON, H. Sistemas
de Información Gerencial , Editorial McGraw Hill S. A. ,1987, 2ª Edición, 1ª en
español. SCOTT,G. Principios de Sistemas de Información.
Eko Nugroho. 1994. Peran Sistem
Informasi Dalam Menciptakan Keunggulan Bersaing. KELOLA. No.6/III/Mei 1994.
Fred R. David, 2009, Manajemen
Strategis. Salemba Empat Jakarta .
Galbraith, Jay R., 2002, Designing
Organizations : An Executive Guide To Strategy, Structure, and Process,
(Revised Edition), Jossey-Bass, USA.
Jauch, L.R dan Glueck, W.R. (1997), Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Edisi IV, Erlangga, Jakarta.
Jurnal. David, Fred R. “Manajemen
Strategis” edisi ke-12. Jakarta : 2009.
Kleinsleuber. F . diterjemahkan oleh Siswanto Sutojo (2002) Definisi
Kualitas.
Kotler, Philip. 2005. Manajamen
Pemasaran, Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia. Irawan, Handi.
2002. 10 Prinsip.
Robbins, Stephen P. 1994. Teori
Organisasi:Struktur, Desain, dan Aplikasi. Penerbit Arcan. Jakarta.
Teddy Pawitra,. 2001. E-Customerce
Marketing : Business Imperative For Superior Customer Value. Jurnal Manajemen
Prasetya Mulya. Volume VI.Nomor 11-Maret 2001.
Wheelen Thomas L and J David Hunger,
2003, Strategic Management and Business Policy, 8th Edition, New Jersey,
Prentice Hall.
No comments:
Post a Comment